十年前的今天，誰也不會想到，中國會擁有世界上最龐大的SMO（Site Management Organization，臨床機構(gòu)管理組織）體系。SMO在中國的蓬勃發(fā)展是中國對SMO市場的強烈需求決定的，但SMO在中國早期的發(fā)展并非一帆風順。
早在2000年，新加坡百匯康護集團旗下的鷹閣臨床研究中心就在中國設(shè)立了第一家SMO公司駐上海的代表處。但這第一家SMO在中國的發(fā)展并不順利，所以并不廣為人知。只有一些被拜訪過的跨國公司的醫(yī)學(xué)總監(jiān)才知道，因為當時那些總監(jiān)對SMO的概念非常感興趣，認為是一種新的理念。那時CRO（Contract Research Organization，合同研發(fā)組織）在中國還沒有廣泛興起。
起源：
從首家SMO失敗說起
首家SMO公司的失敗是因為這家SMO公司完全采用了新加坡SMO的模式，也就是真正的SMO模式。真正的SMO是基于醫(yī)院和機構(gòu)的臨床機構(gòu)管理組織，是通過與醫(yī)院的合作，培養(yǎng)和協(xié)助研究者以及其他臨床研究人員，提高臨床研究的質(zhì)量和效率的一種機構(gòu)。所以第一家SMO進入中國以后，費了許多周折，終于與國內(nèi)十家醫(yī)院簽訂了合作協(xié)議，希望能夠從醫(yī)院拿到項目。
但事與愿違。醫(yī)院雖然能夠勉強同意SMO公司的人員參與機構(gòu)的一些培訓(xùn)工作，但機構(gòu)從申辦方或CRO公司拿到項目時，并沒有讓SMO來參與。即使讓SMO參與了，讓醫(yī)院付錢給SMO幾乎是不可能的事。所以，當時這家SMO公司為了生存，不得已轉(zhuǎn)型為CRO公司。后來又有一家外資SMO公司以同樣的模式進入中國，并一直堅持至今，但發(fā)展一直比較緩慢。
眾所周知，CRA（Clinical Research Associate，臨床研究監(jiān)查員）的主要職責是監(jiān)查臨床研究在醫(yī)院水平的管理。監(jiān)查的前提是CRF表已經(jīng)填寫完成，否則就沒有辦法做監(jiān)查。而當時國內(nèi)臨床研究最主要的問題是研究者根本沒有時間填寫CRF表，因而CRA的大多數(shù)精力在于催促研究者填表。如果研究者實在沒有時間填寫，CRA就束手無策了。因此，有些公司出現(xiàn)了CRA為了完成工作任務(wù)、自己悄悄幫研究者填寫CRF表的情況。這當然違反了GCP。
崛起：
新型SMO橫空出世
在這樣的情況下，有中國特色的新型SMO橫空出世，并迅猛發(fā)展。這種SMO的運作模式同CRO幾乎一樣，只是給醫(yī)院提供的不是CRA，而是CRC（Clinical Research Coordinator，臨床研究協(xié)調(diào)員），也就是能填寫CRF表的人員。
填寫CRF表是當時市場上最強烈的需求。當然，SMO公司聲稱自己的CRC能提供的服務(wù)遠不止填寫CRF表那么簡單，但這并不為申辦方和研究者所看重。
一些CRO公司看到這種情況后，決定也做SMO，因為一些公司的CRA本來就一直在悄悄幫研究者填寫CRF表，基本上只需把CRA的頭銜換成CRC即可。所以，這些CRO公司可以同時提供CRA和CRC的服務(wù)。
這種做法受到了一些醫(yī)院機構(gòu)的抵制，認為作為CRO公司，不應(yīng)該既填表又監(jiān)查。于是這些CRO公司迅速用另外的名字再注冊一家SMO。但即便如此，一些機構(gòu)仍然認為，這兩家公司實際上來自于一個總公司，法人是同一人，他們并不認可這是兩家公司。
于是，一些CRO公司之間達成共識，如果得到了同一項目的CRO的業(yè)務(wù)，SMO業(yè)務(wù)就讓給別的CRO來做；如果丟了CRO的業(yè)務(wù)，就去搶SMO業(yè)務(wù)。這樣就避免了一家公司在同一項目上既做CRO又做SMO，避免了自己填表自己查的情況。
由于國內(nèi)SMO公司對機構(gòu)的要求采取了及時和妥當?shù)膽?yīng)對，SMO業(yè)務(wù)在中國迅速崛起，臨床研究的質(zhì)量也得到了迅速提高。
實際上，在美國和加拿大，由于美國研究者都有很專業(yè)的CRC隊伍，CRA在做監(jiān)查時幾乎很少發(fā)現(xiàn)問題。這也是2013年美國FDA推出《基于風險的臨床研究監(jiān)查》指導(dǎo)原則的原因。在配有專業(yè)CRC的前提下，監(jiān)查力度可以大為減少，甚至在不做監(jiān)查的情況下，也不會出現(xiàn)與受試者安全性、受試者權(quán)益以及臨床研究結(jié)果可靠性相關(guān)的問題。這是SMO給中國臨床研究帶來的積極作用。一些研究者甚至聲稱，如果不配CRC，就不接項目。
問題：
SMO公司≈填CRF表公司
但是，在SMO迅速發(fā)展以后出現(xiàn)了新的問題。
首先是CRC的隸屬問題。CRC是研究者的助理，應(yīng)該隸屬于醫(yī)院系統(tǒng)，傳統(tǒng)的SMO就是這樣做的。所以，SMO公司應(yīng)該將與醫(yī)院的合作放在首位，而不是將與申辦方的合作放在首位。
這兩個方式的主要不同是：如果把與醫(yī)院的合作放在首位，那么機構(gòu)有什么項目，SMO就做什么項目，SMO的項目由機構(gòu)提供。如果將與申辦方的合作放在首位，則是申辦方有什么項目，則SMO獲得這個項目所覆蓋的所有醫(yī)院的CRC服務(wù)。
由于一些大型SMO沒有精力去做各個醫(yī)院的工作，他們傾向于同申辦方合作，將一個項目所有醫(yī)院的CRC服務(wù)全包下來。
同時，SMO公司也發(fā)現(xiàn)，單純提供CRC服務(wù)的利潤是有限的，因為機構(gòu)對CRC的工作太熟悉了，一個CRC的工資和這個CRC在醫(yī)院的工作量很容易被計算出來。CRC的服務(wù)費太貴的話，很難得到機構(gòu)的認可，甚至?xí)紤]自己找人做。于是一些SMO提出了項目管理的理念，也就是SMO公司要參與項目管理，這樣主要的利潤可以從項目管理中獲得。
但這樣一來，SMO公司就完全變成填寫CRF表的公司了。
現(xiàn)在CRO公司也有同樣的問題。本來CRO的主要功能是在醫(yī)院層面的項目管理和質(zhì)量控制，CRA是主力軍，藥監(jiān)局的視察是查醫(yī)院等第一線密切與受試者相關(guān)的部分。但由于CRA的工資和在醫(yī)院的工作量很容易被計算出來，CRO公司也一樣強調(diào)項目管理，甚至出現(xiàn)了項目管理的費用高于CRA監(jiān)查費用的情況。
所以，CRO也好，SMO也好，都在試圖通過加強項目管理來提高臨床研究的費用，但申辦方最關(guān)注的還是在醫(yī)院層面的質(zhì)量問題，也就是藥監(jiān)局會查看的那個部分。藥監(jiān)局一般不會到申辦方或CRO的辦公室去做視察。
而CRC同CRA的區(qū)別是，CRC的主要工作地點是在醫(yī)院，而非公司的辦公室。研究者和機構(gòu)對CRC的認可才是最重要的。也就是說，CRC的合格性是研究者和機構(gòu)決定的，不是SMO決定的。這就出現(xiàn)了一些機構(gòu)或研究者抵制某些SMO公司派駐的CRC的情況，而這種抵制是合理的，也是完全符合GCP要求的。
在這種情況下，用哪個SMO，決定權(quán)不在申辦方，而在機構(gòu)和研究者。所以同樣一個項目，在不同醫(yī)院可能會用到不同的SMO。這種情況對于那些想在項目管理上盈利的SMO來講，顯然是不利的。例如如果一個SMO只負責20家醫(yī)院中的5家醫(yī)院，就沒有辦法做項目管理了。雖然這家SMO也可以說是做這5家醫(yī)院的項目管理，但這種說法畢竟比較牽強。
未來：
SMO回歸“失敗模式”
將來，在中國臨床研究市場逐漸成熟的情況下，SMO可能會逐漸回歸其最根本的模式，也就是最初在中國失敗的模式。SMO會建立在與各臨床藥理機構(gòu)密切合作的基礎(chǔ)之上。
基于臨床藥理機構(gòu)的SMO（實際上藥理機構(gòu)本身就是SMO），同目前的大型SMO比，競爭力更強，因為這些SMO能夠做更多更細致的工作。
現(xiàn)在的醫(yī)院管理模式與二十年前已經(jīng)大不相同，加上這些年來國內(nèi)模式的SMO形成的基礎(chǔ)，SMO從醫(yī)院拿項目并直接接受來自醫(yī)院的付費，也將逐漸成為可能。
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